Organizational Morality and Responsibility
In the previous chapter I have concentrated upon ways in which the administrator can by one vice or another contribute to organizational value pathology, and I have dwelt, in particular, upon the so-called philosophy of success. Why, in an age of supposed scientific enlightenment, of so much social welfare, progress, and concern, would an administrator consciously, as an act of individual morality, secretly subscribe to such philosophy? For several possible reasons and in several ways. First, he may come to believe from his private experience and personal phenomenology that this philosophy best reflects the truth about the world, a truth to be sure which most men would rather not face because of their tender-mindedness, or lack of courage and nerve in the face of an inimical reality. And so he adopts it as a reflective and reasoned response: to be evil in an evil world, to beat the world at its own game, and so on. Or he might suppose that, true or not, a differential advantage could be gained by its adoption. Most men are too socially conditioned to subscribe to such a philosophy; the comfortable half-truths of liberalism and the sentiments of the human relations and human resources views of man are more to their taste; and so they are likely dupes and proper victims for the ruthless spirit. This would be the wolf in the sheep pen theory. Again, he may not totally accept the secret doctrine but acknowledge it as being partially and significantly true and therefore worthy of conditional acceptance. Pragmatically, then, he will embrace the philosophy from time to time as and where he judges it appropriate. This would be ad hoc commitment. Or he may succumb, as many have done, to the lure of the Grand Temptation; that the end, if it be righteous, justifies the means. So the philosophy can be used to achieve power so that, once achieved and secure, just rule and righteous administration can follow. Dos………rievsky has enshrined this version of machination in his famous and Inquisitor dialogue.
In such ways, whatever the revulsion or offence to ordinary ……….ensibilities that the doctrines of power and their associated value ientations may convey, it must be accepted that the administrative careerist can make this type of philosophical commitment. That ………does so however, is a matter of individual choice, individual ………orality, or, in our language, the translation of the values of power ………success to the Type 1 range of valuation. It is, of course, subject ………critique from other philosophical positions but all that the pro………ments of these contending positions can do is to seek to persuade ………audience by reason and rhetoric and all the powers at their ………sposal, that they have the better values. In the end the act of ………is individual; and if free and conscious, then moral.
We must now consider morality from the standpoint of the organ- ;ion, the collective, and ask whether organizations in and of ………mselves arc in any way morally responsible or could in any way ………titute a deterrent or impediment to moral action.
ORGANIZATIONAL MALEVOLENCE
………e matter of organizational morality the case for the prosecution ………been put most cogently by Ladd (1970). He argues that formal organizations and bureaucracy are in certain critical aspects ………gonistic to ordinary morality, that is, to Type II conventions ………the Type I ethics summed up in the Kantian imperatives. This ………gonism comes about because of the organizational value of ………nality and the nomothetic principle of depersonalization. In ………complex bureaucracy, individuals are not whole persons but ………incumbents, partial sets of skills which are of utility to the ………nizational whole. They are parts, replaceable and substitutable ………at that. In the organization, rationally construed, no one is ………pensable. Morality, in glaring contrast, is a function of total ………nality and this latter exceeds and overflows any role.
………any event, it does not matter what such ‘personalities’ feel or ………for the organizational language game determines the values ………priate for the social or collective decisions which are made in ………me. Organizational goals combined with rational procedures ………their attainment (glossed and glazed where necessary by the refinements of the human relations movement) make organizational life analogous to chess. Within the game there are no `right’ or ‘wrong’ moves, only those of more or less efficacy given the set system of rules which cannot in itself be challenged. The ordinary member becomes a logical factotum, alienated or manipulated. Even that extraordinary member, the administrator, is not an author of acts but an agent, one who does things in the name of others.
There is a special way in which the administrator can be irresponsible. This would he by philosophical and psychological detachment—by the belief that the organization is bigger than any individual and possesses a destiny and logic of its own. He then commits the biological fallacy and worse; the organization is not only reified, but deified. And the agent is not personally or morally responsible for the acts which are under the authority or authorship of the collectivity. Bureaucrats and civil servants, administrators of industry and education, no less than Adolf Eichmann, must ‘faithfully execute policies of which they personally disapprove’ (Merton et al., 1952, 132). And outwardly benevolent organizations can become latent collective forces for evil.
AGENCY AND RESPONSIBILITY
We are not concerned here with the legal aspects of agency, but rather with the socio-psychological ramifications of collective or social decision making where the administrator’s decision is imputed to the organization. In the case of contracts, for example, the official concluding the agreement is neither personally bound nor personally responsible for the consequences of what becomes an organizational act. And we may all have felt a certain frisson of irresponsibility when the will of the group, or the leaders of the group, is allowed to sway and prevail over valid opposition.
The agent is conceived to act in the interest of his principal. Since organizations are ostensibly rational interest-pursuing collectivities, it follows that their acts may conflict with the interests of the next and higher orders of collectivity within their sphere of operation. The agent may thus find himself from time to time engaged in doing things of which he would not personally approve under the more liberal conditions of individual responsibility; in an extrapola‑………, as it were, from the lawyer who knows he is seeking the ………pation of a guilty client. Or the group ordained by the organ………ion’s structure may have arrived at a decision to which the ………inistrator is opposed on idiographic value grounds, but which ………feels on nomothetic value grounds must be advanced and ………cuted. The organizational decision is made, according to Bar………, ‘non-personally from the point of view of its organizational ………et and its relation to the organization purpose’ (203). Simon’s ………esponding positivistic text is ‘decisions in private management t take as their ethical premises the objectives that have been set ………the organization’ (1965, 29). But this appearance of ethical ………trality can serve as a cover for Type III malice, spite, and ………mus, within and outside the organization, at the same time that ………itive morality of the Type I order can be made to seem irrelev……… . And the appearance of rationality can serve to excuse most, if ………all, of the well-documented record of personally felt injustices at ………hands of bureaucracy. Not every anti-bureaucratic sentiment ……… be explained away under Thompson’s term, bureauticism. organizational dehumanism or inhumanism extends even to those ………nizations which by definition arc Type I collectivities: the ………man Catholic Church with its religious purpose, the Communist ………with its ideological purpose. ‘Apparat’ stifles. Administration ………lues value. All in the cold light of reason and the cool detach……… of agency.
………dd pursues this line of reasoning to the point where he con……… that social decisions cannot be moral:
Thus, for logical reasons it is improper to expect organizational con‑ct to conform to the ordinary principles of morality. We cannot and ………uct not expect formal organizations, or their representatives acting in heir official capacities, to be honest, courageous, considerate, sympath………, or to have any kind of moral integrity. Such concepts arc not in the vocabulary, so to speak, of the organizational language-game. (We do not find them in the vocabulary of chess either!) Aciicns that are wrong ………y ordinary moral standards are not so for organizations; indeed, they ………ay often be required. Secrecy, espionage and deception do not make organizational action wrong; rather they are right, proper and, indeed, ………tional, if they serve the objectives of the organization. They are no more or no less wrong than, say, bluffing is in poker. From the point of view of organizational decision-making they arc “ethically neutral.” (1970, 499-500)
This is a restatement from the perspective of moral philosophy of the constantly recurring dilemma in administrative studies which, following Getzels and Cuba
In the analysis of value we have identified this dilemma as a contest between discipline and indulgence and, throughout, I have implied that the administrator should identify himself with the collective interest. This ethical implication now needs to he emended, sophisticated. It holds good only with qualifications. Here, for example, it is being suggested that organizations are not necessarily benevolent nor forces for social good but may he corrupters of their members and their agents, that ‘actions that are wrong by ordinary moral standards are not so for organizations’.
The administrator’s proclivity for the nomothetic must be morally grounded and have sophisticated justifiability. I do not contest Ladd’s analysis of the moral problem; per contra I would lend some strength to his vision of organizations as morally stultifying and ethically dangerous entities, but I would take issue with any underestimation of the administrator as an agent incapable of altering the moral climate and moral destiny of his organization. His power to do this may not be what he (or I) would wish, but what he does have is his golden potentiality. If he denies that potential by adopting the persona of the agent’, he offends as Pontius Pilate then and the positivistic bureaucrat now. Fie becomes his organization’s faceless creature instead of its creator, a functionary in the lowest sense of the word. Yet, to fuse individual morality with social decision is difficult; it demands much,. as Barnard constantly stressed, in the way of moral complexity. In comprehending this complexity it is necessary to cope with two difficult concepts: self-interest and responsibility. The first is only simple on the surface. The administrator has to get clear about his own deepest interests and where they ramify and lie. To do this calls for much insight, some intuition, and if not, Guardian-style, the vision of the form of the Good, then at least something of the Pauline vision through a glass darkly, of one’s own true self.
The second concept, responsibility, is vexed and tortuous and be unravelled. We have already raised the question, When all ………ponsible who is responsible? Let us try now to elucidate the ………of responsibility.
……… is first necessary to distinguish between legal, formal, and ………responsibility. The concept is also vacuous without the coni ………linguistic particles, ‘to’ and ‘for’. Responsibility is always to ………body for something. The subtlety is that the somebody may be ………elf and the something may be an internal phenomenological………
………shall not be concerned with the causative sense of the term, ………. then I accidently trip and in falling break the china vase. I am efficient material cause of a series of entailed consequences ………are unhappy in their outcome. The owner may hold me ………ible’ for the damaged crockery, but the sense is trivial, and ………all interpret moral responsibility as requiring the condition of ………lement of voluntarism or free will.
………turn to legal responsibility: in this sense both bodies human ………ies corporate are held accountable for their acts to a system ………rules as established by law or legal system; local, national, ………ational. My accidental breakage of your vase may, of ………oblige me to recompense you with damages, depending ………circumstances and the legal game within which we are ……… The only moral element here is any sense of obligation I ………ppen or choose to have. The law game rules will usually, ………trace their origin to and seek their foundation in Type II ………us values and Type I principles.
……… fficulty in the present context of argument has to do with ………rporate. That one cannot hang a common seal has already ………ed. And it is clear that corporate acts cannot always be ………to the acts of individuals. If I own ten shares in General ………am not responsible if it violates the anti-trust rules, or does ………ngs which are not good for the nation. And if it goes ……… I am not financially responsible beyond the rules of legal ability, even if the greatest individual economic hardships sequence. On the other hand, accountability of a sort can used upon the individual actors who arc agents of a corpo……… through such legal devices as fines, imprisonment, and ………ace. Law has the sanctions of naked power. The force of ………nsibility is real enough, especially since the corporate agents are usually administrators, but it is distinctive from moral responsibility.
Formal responsibility can he considered a4 a subset of legal responsibility. It refers to the accountabilities sanctioned by the game rules of an organization. Acts are constrained by a potent system of rewards and punishments, including salaries, promotion, demotion and termination. The monitoring functions of administration and management arc a part of this responsibility system. And, just as law seeks a ground in societal values, so the system of formal responsibility seeks its ground in the organizational values and policy. Again, the organizational parallel to corporate bodies would be found in those group acts (group decisions) stemming from group processes and structures (committees, boards, and ad hoc groups) established formally within the organization. So if a committee of peers decides by secret vote, or unrecorded consensus, that a colleague should be dismissed, against whom can the injured party point his finger? The popularity of committee action is understandable. It can be a way of responsibly avoiding responsibility. But the responsibility then avoided would be moral responsibility.
This last, moral responsibility can reduce to the individual only. It is uniquely phenomenological. It is the responsibility of a person to himself for his adherence to his entire range of values but especially to those Type I values with which he has become authentically engaged. It is the ultimate sense of responsibility.
MORALITY, MORAL COMPLEXITY, AND LEADERSHIP
The notion of morality described above is self-referent and psychologically complex. It suggests the presence of internal factors such as conscience and will, and internal dialectical tensions between principles and preferences. This self-centredness should not be allowed to obscure the fact that the content of moral discourse is outside the individual, and conventionally treats of relationship with others. The disciplines of ethics and moral philosophy are relevant to our understanding of responsibility in so far as they can clarify concepts, set out the arguments, and make the case for Type I and II value. Their function is also to persuade and conduce to moral behavior. They are, as it were, ancillary to moral action.
They are not prerequisites of responsibility, but rather aids to moral navigation.
In the administrator’s purlieu of the organizations the moral actor finds his value difficulties magnified in a special way, for he is not, so to speak, entirely himself. Technically and officially he is a role incumbent. If we construe this fact as a reduction of personal responsibility it opens the way for the criticisms of agency and bureaucracy given above. But the administrator for one is not a faceless agent, a depersonalized role incumbent. At least four conditions amplify and compound the moral complexity of his task: (1) he designs and creates roles, for himself as well as for others; (2) he has the overall charge of reconciling the nomothetic and idiographic aspects of his organization; (3) he determines, in part or in whole, ilk organizational values, and; (4) he must do all this within the constraints imposed by the metavalues (Chapter 11). Consider, too, that his role embraces such activities as settling value disputes among organization members, determining the organizational language game, negotiating with levels of interest outside the organization; he is sometimes a leader, sometimes a statesman, sometimes a philosopher, sometimes a judge.
In the face of this, Barnard recognized and stressed the need for moral skills. His definition of morals is personal forces or propen………ies of a general and subtle character in individuals which tend to 1ibit, control, or modify inconsistent immediate specific desires, ‘pulses, or interests, and to intensify those which are consistent………with such propensities’. When such morals were ‘strong and stable’ ………re would exist a ‘condition of responsibility’ (261). The translation values into action, however, rather than their existence in the ………tract, is his primary concern, and he illustrates:
I know men whose morals as a whole I cannot help believe to be lower ………ithically than my own. But these men command my attention and some-limes my admiration because they adhere to their codes rigidly in the face ………great difficulties; whereas I observe that many others who have a ……… ‘higher’ morality do not adhere to their codes when it would apparently ………t be difficult to do so. Men of the first class have a higher sense of responsibility than those having, as I view them, the higher ethical ………..nd..rds. The point is that responsibility is the property of an individual ………..which whatever morality exists in him becomes effective in conduct. (………..66-7, Barnard’s italics)
I would not wish to contest this, but would draw attention to the operative phrase ‘whatever morality exists within him’. The demands of administrative life can be responded to in different ways and the response will be a function of the moral substance of the actor. The administrator is also in a special position because he has more scope than the ordinary member for the creation and acceptance of his own role. This, too, will depend upon his moral complexity and sense of responsibility, upon the `morality that exists within him’. To some extent the moral sights can be raised or lowered, but even if the value structure within is set, the moral act of consistency with that structure is in the last analysis private and personal.
I now wish to make a general hypothesis—one which would he difficult, though not impossible, to test. It is that the quality of leadership is functionally related to the moral climate of the organization and this, in urn, to the moral complexity and skills of the leader. Leadership as presently understood is commonly regarded as having three main dimensions: consideration, production emphasis, and situational factors (see Chapter 5 above). I would postulate a fourth dimension, the `morality that exists within the leader’. This, I suggest, can become subtly externalized, contributing to the administrative phenomena of legitimacy, credibility, and even charisma (where Type I attachments are notably evident). It can on occasion infuse organizational life with a quality of meaning going beyond the nomothetic to the most human and the transrational; it can be, in plain language, inspiring. Yet this aspect of leadership goes unresearched and unexplored at the-level of social science.
If this hypothesis were to be confirmed, then there would be an incentive to moral behaviors and an organizational reward for the practice of responsibility. Honors might yet prove to be worth a re-evaluation.
TANGGUNG JAWAB DAN MORALITAS ORGANISASI
Dalam beberapa bab kita telah berkonsentrasi pada hal-hal yang dapat dilakukan administrator baik berupa hal-hal yang buruk maupun sumbangan lain pada patologi nilai-nilai organisasi, dan saya telah fokuskan, khususnya, pada apa yang disebut dengan filosofi kesuksesan. Mengapa, dalam prasangka kebenaran tentang pencerahan ilmu pengetahuan, atas kesejahteraan, kemajuan, dan kepedulian, akan kesadaran seorang administrator, sebagai suatu perbuatan dari moralitas individu, kerahasiaan akan kesungguhan dalam menganut filosofi? Ada beberapa kemungkinan di sini. Pertama, dia mungkin percaya karena pengalaman pribadinya dan fenomena personal bahwa filosofi ini adalah refleksi terbaik tentang kebenaran dunia, kebenaran untuk meyakinkan kebanyakan laki-laki yang tidak akan cukup untuk ditunjukkan karena kehalusan pemikiran mereka, atau kurangnya keberanian dalam wujud pertentangan. Dan dia juga mengadopsinya sebagai suatu refleksi dan penyebab respon: untuk menjadi jahat dalam dunia yang jahat, untuk mengalahkan dunia dalam permainannya sendiri, dan yang lainnya. Atau dia mungkin memperkirakan, benar atau tidak, perbedaan keuntungan yang dapat diberikan oleh adopsi ini. Kebanyakan pria sangat bergantung pada kondisi sosial dalam menganut suatu filosofi: kenyamanan dalam setengah kebenaran liberalisme dan sentimen atas hubungan manusia dan tinjauan sumber daya manusia yang lebih pada selera mereka; mereka juga terlihat seperti korban penipuan dan korban yang tepat untuk kezaliman spirit. Hal ini terlihat seperti teori serigala berbulu domba. Lagipula, dia mungkin tidak benar-benar menerima ajaran rahasia namun mengakui bahwa hal itu mungkin menjadi kebenaran yang penting dan parsial dan faedah sebelumnya atas penerimaan kondisi. Secara pragmatis, dia akan mencakup filosofi dari waktu ke waktu di mana dia menilainya secara tepat. Hal ini akan menjadi komitmen ad hoc. Atau dia mungkin mengalah, sebanyak yang telah dia lakukan, untuk menarik Godaan Terbesar; pada akhirnya, jika menjadi berbudi, membenarkan arti. Jadi filosofi dapat digunakan untuk mencapai kekuasaan, sekali pencapaian dan penjaminan, hanya aturan dan administrasi yang baik yang dapat diikuti. ..... versi tentang intrik telah diabadikan dalam dialog Inkuisitor terkenalnya.
Serupa itu, apapun perubahan untuk ..... biasa bahwa doktrin kekuasaan dan orientasi rekanan mereka mungkin tersampaikan, hal itu harus dapat diterima bahwa karir administratif dapat membuat komitmen filosofis jenis ini. ..... bagaimanapun, adalah aturan atas pilihan individu, moralitas individu, atau dalam bahasa kita, terjemahan atas nilai-nilai sukses .... kekuasaan untuk penilaian Tipe I. Hal ini, tentu saja, merupakan subyek kritik dari posisi filosofis lainnya tapi semuanya itu .... atas posisi pertentangan tersebut yang dapat dilakukan adalah pada meyakinkan audiens mereka dengan alasan dan retorika dan semua kekuasaan di ..... mereka, bahwa mereka memiliki nilai-nilai yang lebih baik. Di akhir tindakan ..... adalah individu, kemudian moral.
Kita sekarang harus mempertimbangkan moralitas dari sudut organisasi, yang merupakan kepentingan kolektif, dan bertanya pada organisasi dan pada diri mereka sendiri tentang kemungkinan moral atau rintangan yang terdapat dalam organisasi tersebut; yang berguna bagi setiap tindakan moral yang akan dilakukan.
ORGANIZATIONAL MALEVOLENCE
Aturan tentang kasus moralitas organisasi bagi pihak penuntut telah diajukan dengan meyakinkan oleh Ladd (1970). Dia membuktikan bahwa organisasi formal dan birokrasi dalam kepastian aspek kritis protagonis untuk moralitas biasa, merupakan persetujuan Tipe II .... etika Tipe I yang dihitung dalam bentuk Kantian. Protagonisme ini timbul karena nilai personalitas organisasi dan prinsip nomotetis depersonalisasi. Dalam ..... birokrasi yang kompleks, individu bukanlah seseorang yang dilihat secara personal melainkan dilihat sebagai seorang pemegang jabatan, suatu kemampuan yang dibutuhkan organisasi. Mereka adalah bagian, dapat diganti dan tergantikan ..... Dalam organisasi, rasionalitas ditafsirkan sebagai tak seorang pun yang ..... Moralitas, dalam perbedaan yang mencolok, adalah fungsi total dari .... dan .... di mana hal itu melewati dan melampaui peranan.
Dalam tiap peristiwa, bukan masalah tentang apa yang “personalitas” rasakan atau ....., untuk bahasa organisasi adalah dalam menentukan nilai-nilai yang tepat untuk kebijakan sosial atau kolektif yang dibuat dalam permainan. Tujuan organisasi dikombinasikan dengan prosedur rasional untuk pencapaian mereka (lapisan dan permukaan yang dibutuhkan untuk perbaikan hubungan manusia) membuat kehidupan organisasi sejalan dengan catur. Dalam permainan tidak ada gerakan yang “salah” atau “benar”, yang ada hanya kurang atau lebih kemanjuran yang memberikan sekumpulan sistem peraturan yang tidak dapat diubah oleh hal itu sendiri. Anggota biasa menjadi faktotum logika (logical factotum), digabung atau dimanipulasi. Tetapi anggota luar biasa, dalam hal ini adalah administrator, bukanlah perencana kegiatan melainkan seorang agen (perwakilan), seseorang yang melakukan sesuatu atas nama yang lainnya.
Ini adalah hal khusus yang mana administrator dapat menjadi tidak bertanggungjawab. Ini akan menjadi sikap filosofis dan psikologis – dengan mempercayai bahwa organisasi lebih besar daripada individu dan memiliki nasib dan logika sendiri. Dia kemudian menjalankan gagasan yang keliru dan ternyata gagasan tersebut salah; organisasi tidak hanya reified , tapi didewakan. Dan agen tidak bertanggung jawab secara moral maupun personal untuk setiap kejadian di bawah kekuasaan kolektif. Birokrat dan pelayan sipil, administrator industri dan pendudukan, tidak kurang daripada Adolf Eichmann, harus “tepat menjalan kebijakan yang secara personal tidak mereka setujui” (Merton et al., 1952, 132). Dan kelihatannya organisasi yang penuh kebaikan dapat menjadi kekuatan kolektif tersembunyi untuk menjadi jahat.
Agen (Perwakilan) dan Responsibilitas
Kita tidak membicarakan aspek legal agen di sini, namun lebih pada percabangan sosio-psikologis kolektif atau pembuatan kebijakan sosial di mana kebijakan administrator dihubungan dengan organisasi. Dalam kasus perbedaan, contohnya, pejabat menandatangani persetujuan di mana tak ada persetujuan personal maupun pertanggungjawaban personal sebagai konsekuensi yang terjadi pada suatu tindakan organisasi. Dan kita semua mungkin telah merasakan frisson pasti dari ketidakbertanggungjawaban atas keinginan kelompok, atau pemimpin kelompok, yang diijinkan untuk mengubah perlawanan yang sah.
Agen disusun untuk bertindak dalam kepentingan prinsipnya. Sejak organisasi berpura-pura bahwa kepentingan rasional – mengikuti kolektif, hal itu diikuti dengan tindakan mereka yang mungkin memicu konflik dengan kepentingan selanjutnya dan perintah yang lebih tinggi dari kolektivitas dalam lingkungan operasi mereka. Agen mungkin mendapati dirinya dari waktu ke waktu sibuk melakukan sesuatu yang tindakannya itu tidak akan disetujui di bawah kondisi yang lebih liberal dari pertanggungjawaban individu; dalam ..... , dari pengacara yang siapa tahu dia melihat ....... dari kesalahan klien. Atau kelompok yang dinobatkan oleh struktur organisasi yang mungkin telah mencapai suatu kebijakan untuk ..... administrator yang disetujui pada bidang-bidang nilai idiografis, tapi ........ pada bidang nilai nomotetis harus didahulukan dan dilaksanakan. Kebijakan organisasi dibuat, berdasarkan pada ........, “non personal dari sudut pandang pengaruh organisasinya dan berhubungan dengan tujuan organisasi” (203). Teks positivistik ........ Simon adalah “kebijakan dalam manajemen privat ........” (1965, 29). Namun, munculnya ..... etis ini dapat dijalankan sebagai penutup untuk Tipe III tentang dendam, dengki, ........, di dalam maupun di luar organisasi, di waktu yang sama moralitas positif dari perintah Tipe I yang dapat dibuat untuk melihat ....... Dan munculnya rasionalitas itu dapat melayani pembebasan, ......., dari dokumen yang didokumentasikan dengan baik atas perasaan personalitas dalam persetujuan di ........ birokrasi. Tidak setiap sentimen anti-birokratis ...... dijelaskan yang dalam istilah Thompson disebut birokratisme. Dehumanisme organisasi yang merupakan perpanjangan inhumanisme tetap ....... oleh definisi yang merupakan kolektivitas Tipe I: ...... Gereja Katolik dengan tujuan religiusitas, Komunis ...... dengan tujuan ideologis. “Aparat” yang mencekik. .......... Semua alasan yang dingin dan sikap dingin aparat.
Ladd mengikuti batas alasan ini untuk menunjukkan di mana dia ...... bahwa kebijakan sosial tidak dapat menjadi moral:
Kemudian, untuk alasan logis hal ini tidak patut untuk memperkirakan kelakuan organisasi dalam menyeragamkan prinsip-prinsip biasa dari moral. Kita tidak dapat dan tidak hanya mengharapkan organisasi formal, atau tindakan perwakilan mereka dalam kapasitas resmi mereka, sejujurnya, ........, atau untuk memiliki integritas moral. Beberapa konsep tidak berada dalam vocabulary, jadi untuk berbicara, dari permainan-bahasa organisasi. (Kami tidak menemukan mereka dalam vocabulary catur sekalipun!). Tindakan yang merupakan kesalahan ...... dan standard moral biasa bukanlah untuk organisasi; dan bahkan sesungguhnya, mereka mungkin sering menjadi wajib. Kerahasiaan, spionase (mata-mata), dan muslihat tidak membuat tindakan organisasi salah; agaknya mereka benar, sungguh-sungguh, dan pantas ......, jika mereka melayani secara obyektif atas organisasi. Mereka tidak lebih salah atau lebih benar daripada sekedar menggertak dalam poker (sejenis permainan kartu). Dari sudut pandang pembuatan kebijakan organisasi mereka adalah “etika yang netral” (1970, 499 – 500).
Hal ini merupakan uraian baru perspektif filosofi moral atas dilema yang terjadi terus-menerus dalam studi administratif yang, mengikuti Getzels dan Cuba, kita serahkan sebagai nomotetis-dialetis idiografis. Hal ini merupakan suatu paradoks di mana moralitas lebih dulu menguasai hubungan dengan yang lain di mana hal ini sendiri merupakan suatu aturan individu.
Dalam analisis tentang nilai kita telah mengidentifikasi dilema ini sebagai pertandingan antara disiplin dan keikutsertaan dan, seluruhnya, saya telah menyatakan secara langsung bahwa administrator dapat mengidentifikasi dirinya dengan kepentingan kolektif. Implikasi etis ini sekarang dibutuhkan untuk memperbaiki para administrator agar menjadi orang yang bijaksana. Hal ini akan menjadi baik hanya dengan kualifikasi. Di sini, sebagai contoh, mengusulkan bahwa organisasi tidak perlu penuh dengan kebaikan maupun kekuatan untuk kepentingan sosial tapi mungkin koruptor dari anggota mereka dan perwakilan mereka, bahwa “tindakan yang salah oleh standard moral biasa bukanlah untuk organisasi.”
Kecenderungan administrator untuk nomotetis haruslah didasarkan pada moral dan kebijaksanaan. Saya tidak mempertandingkan analisis Ladd atas masalah moral; setiap kontra akan saya berikan kekuatan untuk visinya atas organisasi pada usaha melemahkan moral dan suasana berbahaya etis, tetapi saya akan mengambil isu dengan beberapa taksiran yang rendah atas administrator sebagai agen yang tidak mampu mengubah iklim moral dan nasib moral organisasinya. Kekuatannya untuk melakukan hal ini mungkin bukanlah apa yang dia (atau saya) harapkan, tapi apa yang dia punya adalah kesempatan emasnya. Jika dia menolak kekuatan itu dengan mengadopsi personal agen, dia menyakiti bagai Pontius Pilate dan kemudian birokrat positivistis sekarang. Dia membuat wajah organisasinya serupa dengan pemilik organisasinya, pejabat dalam pengertian yang lebih rendah. Sebelumnya, untuk menyatukan moralitas individu dengan kebijakan sosial merupakan hal yang sulit; itu tergantung pada, seperti Barnard tekankan berulang kali, kompleksitas moral. Dalam keseluruhan kompleksitas ini penting untuk menguasai dua konsep yang sulit; kepentingan diri dan responsibilitas. Yang pertama hanyalah kesederhanaan pada permukaan. Administrator harus mendapat kejelasan tentang kepentingan terdalamnya dan di mana mereka bercabang dan berbohong. Untuk melakukan hal ini, diperlukan beberapa intuisi, dan jika tidak, gaya-Pelindung (Guardian-style), visi tentang bentuk yang bagus, kemudian pada akhirnya sesuatu dari visi Pauline yang melewati kegelapan kaca, dari salah satu kebenaran dirinya sendiri.
Konsep kedua, responsibilitas, menyakitkan, berliku-liku, dan ..... Kami telah siap memunculkan pertanyaan, kapankah semua tanggung jawab terjadi dan siapa yang bertanggung jawab? Mari kita coba uraikan tentang istilah responsibilitas.
Yang pertama penting untuk membedakan antara responsibilitas legal, formal, dan ..... Konsep ini juga kosong tanpa unsur bahasa, “bagi” dan “untuk”. Responsibilitas selalu bagi seseorang untuk sesuatu. Kepelikannya adalah bahwa seseorang mungkin adalah dirinya dan sesuatu mungkin fenomenologi internal.
..... tidak akan peduli dengan istilah pengertian kausatif, ..... saya mengalami kecelakaan dalam perjalanan dan memecahkan vas cina. Saya .... bahan yang efisien karena diperlukan konsekuensi .... yang tidak menyenangkan dalam outcome mereka. Sang pemilik mungkin meminta saya mengganti kerusakan tembikar yang saya pecahkan tersebut, tapi pengertiannya adalah sepele, dan semua interpretasi pertanggungjawaban moral memerlukan kondisi ..... atas kesengajaan atau bebas keinginan.
Kembali pada pertanggungjawaban legal, dalam pengertian ini tubuh manusia dan ..... perusahaan adalah berpegang pada pertanggungjawaban untuk tindakan mereka pada suatu sistem ..... aturan yang didirikan oleh hukum atau sistem yang legal; lokal, nasional, internasional. Ketidaksengajaan saya memecahkan vas anda mungkin, ..... mengharuskan saya untuk mengganti kerugian atas kerusakan tersebut, tergantung pada keadaan dan permainan legal dalam ..... Hanya elemen moral di sini yang merupakan pengertian atas kewajiban saya ..... Aturan permainan hukum biasanya akan, ..... melihat asal-usul mereka dan melihat pondasi mereka dalam nilai-nilai ..... Tipe II dan prinsip-prinsip Tipe I.
Kesulitan dalam menunjukkan konteks pernyataan yang telah dilakukan dengan ..... Satunya itu tidak dapat menggantung segel biasa yang telah siap ..... Dan hal itu menjelaskan bahwa tindakan perusahaan tidak dapat selalu ..... untuk tindakan-tindakan individu. Jika saya pemilik sepuluh saham dalam General .... saya tidak bertanggungjawab jika itu melanggar peraturan anti-kepercayaan, atau ..... atau tidak bagus untuk bangsa. Dan jika .....saya tidak bertanggungjawab atas keuangan di luar aturan legal ....., jika tetap ..... kesukaran ekonomi individu yang terhebat. Di lain pihak, akuntabilitas yang pendek dapat .... pada aktor-aktor individu yang merupakan agen ..... melalui muslihat legal seperti denda, hukuman penjara, dan ..... Hukum memiliki sanksi atas naked power. Kekuatan pertanggungjawaban yang cukup nyata, khususnya sejak agen perusahaan biasanya adalah administrator, tapi itu khusus dari responsibilitas moral.
Responsibilitas formal dapat dipertimbangkan sebagai subset (subkumpulan) dari responsibilitas formal. Hal itu menawarkan sanksi pertanggungjawaban oleh aturan permainan dari suatu organisasi. Tindakan dipaksa oleh sistem yang kuat atas penghargaan dan hukuman, termasuk gaji, promosi, penurunan pangkat, dan pemecatan. Fungsi monitoring administrasi dan manajemen adalah bagian dari sistem responsibilitas ini. Dan, hanya pada hukum yang melihat suatu bidang dalam nilai-nilai sosial, jadi sistem responsibilitas formal melihat bidang itu dalam nilai-nilai organisasi dan kebijakan. Sekali lagi, organisasi sejajar dengan badan perusahaan akan bertemu dalam tindakan-tindakan kelompok itu (kebijakan kelompok) yang bercabang dari proses dan struktur kelompok (komite, dewan, kelompok ad hoc) yang dibuat secara formal dalam organisasi. Jadi jika komite kolega diputuskan oleh suara rahasia, atau konsensus yang tidak didokumentasikan, kolega tersebut dapat dihilangkan, melawan partai siapa yang dapat dilukai? Popularitas tindakan komite dapat dimengerti. Hal itu dapat menjadi jalan bagi tanggung jawab untuk menghindari tanggung jawab. Tapi responsibilitas yang kemudian dihindari akan menjadi pertanggungjawaban moral.
Akhirnya, pertanggungjawaban moral, dapat dikurangi hanya pada tingkatan individu saja. Hal ini merupakan fenomena yang unik. Ini merupakan pertanggungjawaban seseorang pada dirinya sendiri untuk kesetiannya pada seluruh jangkauan nilai-nilainya namun khususnya untuk nilai-nilai Tipe I tersebut. Ini merupakan pengertian terakhir tentang responsibilitas.
MORALITAS, KOMPLEKSITAS MORAL, DAN KEPEMIMPINAN
Ide tentang moralitas dideskripsikan atas referensi-diri sendiri dan psikologi yang kompleks. Hal itu mengusulkan kehadiran faktor-faktor internal seperti nurani dan keinginan, dan tensi dialektis internal antara prinsip-prinsip dan pilihan-pilihan. Pemusatan pada diri sendiri ini tidak akan diijinkan untuk mengaburkan kenyataan bahwa isi percakapan moral berada di luar individu. Disiplin etis dan filosofi moral relevan untuk pemahaman kita mengenai responsibilitas dan sejauh ini mereka dapat mengklarifikasi konsep, mengeluarkan argumen, dan membuat kasus untuk nilai Tipe I dan II. Fungsi mereka juga untuk membuat dan menghasilkan perilaku moral. Mereka adalah penyokong untuk tindakan moral. Mereka bukanlah prasyaat responsibilitas, tapi lebih membantu untuk navigasi moral.
Dalam purlieu administrator dari organisasi aktor moral menemukan nilainya dalam memperbesar kesulitan dalam jalan khusus, bukan untuknya, juga untuk berbicara, sepenuhnya dirinya. Teknis dan resminya dia adalah seorang pemegang jabatan peraturan. Jika kita menguraikan kenyataan ini sebagai suatu penurunan atas responsibilitas personal itu membuka jalan bagi kritisisme agen dan birokrasi yang diberikan di atas. Tapi administrator untuk satu bukanlah agen yang kekurangan wujud, depersonalisasi pemegang jabatan peraturan. Pada akhirnya empat kondisi menjelaskan dan menambah kompleksitas moral dari tugasnya: 1) dia merancang dan membuat peraturan, untuk dirinya sebaik untuk orang lain, 2) dia memiliki seluruh tuntutan rekonsiliasi aspek-aspek nomotetis dan idiografis dari organisasinya, 3) dia memutuskan, dalam salah satu bagian atau keseluruhan bagian, nilai-nilai organisasi, dan 4) dia harus melakukan semua ini dalam paksaan yang diberikan oleh kondisi metanilai (metavalue) (Bab 11). Mengingat, sangat, bahwa peranan ini meliputi beberapa aktivitas seperti menentukan nilai-nilai yang diperdebatkan antar anggota organisasi, memutuskan bahasa permainan organisasi, bernegosiasi dengan tingkat kepentingan di luar organisasi; terkadang dia menjadi seorang pemimpin, terkadang negarawan, terkadang seorang filosofis, dan terkadang menjadi seorang hakim.
Dalam perwujudan ini, Barnard mengakui dan menekankan kebutuhan akan keahlian moral. Definisinya tentang moral adalah “kekuatan personal atau ..... dari karakter yang halus dan biasa dalam individu yang cenderung pada ....., kontrol, atau memodifikasi ketidak-konsistenan hasrat atau keinginan dengan segera, ....., atau kepentingan, dan untuk memperkuat kepentingan itu yang konsisten dengan beberapa kecenderungan.” Saat beberapa moral menjadi “kuat dan stabil”, mereka akan berada dalam “kondisi pertanggungjawaban” (261). Terjemahan nilai-nilai ke dalam tindakan, bagaimanapun, lebih dari keberadaan mereka dalam ....., yang merupakan kepedulian utamanya, dan dia gambarkan sebagai :
Saya mengetahui pria dengan keseluruhan moral yang tak saya percayai bagaimana etika mereka lebih rendah daripada saya. Tetapi pria-pria tersebut menguasai perhatian saya dan terkadang kekaguman saya karena mereka setia pada kekerasan sikap mereka dalam wajah kesulitan yang hebat; di manapun saya mengobservasinya kebanyakan yang lainnya memiliki moralitas yang lebih tinggi untuk tidak setia pada kekerasan sikap mereka saat terlihat sulit dilakukan. Para pria dalam kelas pertama memiliki tanggung jawab yang lebih tinggi daripada yang lainnya, seperti saya lihat pada mereka, standard etis yang lebih tinggi. Intinya adalah bahwa responsibilitas adalah milik individu ..... yang apapun keberadaan moral dalam dirinya membantunya lebih efektif untuk memimpin.
Saya tidak berharap membandingkan ini, tapi gambaran perhatian pada frase operatif, “apapun keberadaan moral dalam dirinya”. Hal ini menuntut kehidupan administratif yang dapat merespon keadaan yang berbeda dan respon tersebut akan berfungsi sebagai substansi moral sang aktor. Administrator juga berada dalam posisi khusus karena dia memiliki lebih banyak kekuasaan dibanding anggota biasa untuk membuat dan menerima peranannya. Di sini akan tergantung pada kompleksitas moralnya dan pengertian akan responsibilitas, pada “moralitas yang berada dalam dirinya”. Untuk beberapa pengamatan moral yang lebih dapat dimunculkan atau dihilangkan, tapi tetap jika struktur nilai di dalamnya berkumpul, konsistensi tindakan moral dengan struktur itu berada dalam analisis terakhir tentang privat dan personal.
Sekarang saya berharap membuat hipotesis umum – satu hal yang akan menjadi sulit, walaupun bukan tidak mungkin, untuk diuji. Ini merupakan kualitas kepemimpinan yang dalam fungsinya berhubungan dengan iklim moral organisasi dan juga berhubungan dengan kompleksitas moral dan kemampuan pemimpin. Kepemimpinan sebagai suatu pemahaman adalah suatu sikap yang dianggap biasa yang memiliki tiga dimensi utama: pertimbangan atau perhatian, tekanan produksi, dan faktor-faktor situasional (lihat Bab 5 di depan). Saya akan mendalilkan empat dimensi, berkaitan dengan “keberadaan moralitas dalam diri pemimpin”. Di sini, saya mengusulkan, keempat dimensi tersebut dapat menjadi sub external, memberikan sumbangan pada fenomena administratif seperti legitimasi, kredibilitas, dan kharisma (di mana tambahan Tipe I secara khusus menjadi jelas). Ini dapat menjadi alasan yang dimasukkan dalam kehidupan organisasi dengan kualitas arti melebihi nomotetis pada kebanyakan manusia dan transrasional; hal ini dapat, dalam bahasa perencanaan, menginspirasi. Sebelum aspek kepemimpinan ini tidak diteliti dan tidak dieksplorasi pada tataran ilmu sosial.
Jika hipotesis ini dikonfirmasi, kemudian menjadi pendorong bagi perilaku moral dan penghargaan organisasi untuk praktek responsibilitas. Honour mungkin belum terbukti sebagai penghargaan atas sebuah re-evaluasi.
KESIMPULAN
TANGGUNG JAWAB DAN MORALITAS ORGANISASI
Dalam berorganisasi kita harus mempertimbangkan moralitas atau baik buruknya yang akn diambil dalam suatu tindakan berorganisasi, mendahulukan kepentingan kolektif, bertanya pada diri sendiri dan organisasi tentang kemungkinan rintangan yang terdapat dalam organisasi itu, dan bermanfaat bagi kepentingan umum.
ORGANISASIONAL MELEVOLENCE
Organisasi formal dan biriokrasi dalam kepastian aspek krisis protagonis untuk moralitas biasa, merupakan persetujuan yang di hitung dalam bentuk kantian. Dalam suatu peristiwa, bubkan masalah setiap individu yang dirasakan akan tetapi dalam bahasa organisasi adalah dalam menetukan nilai-nilai yang tepat untuk kebijakan social atau kolektif yang dibuat dalam kegiatan organisasi.
Kegiatan organisasi in sering kita sebut dengan administrator.administrator dapat menjadi tidak bertanggung jawab, jika dalam melaksanakan suatu organisasi bukan merencanakan kegiatan melainkan perwakilan yang melakukan sesuatu atas nama yang lain. Sehingga kelihatannnya organisasi yang penuh kebaikan dapat menjadi gabungan kekuatan yang tersembunyi untuk menjadi jahat.
PERWAKILAN DAN TANGGAPAN
Disini yang akan dibicarakan adalah dalam pembuatan kebijakan social dimana kebijakann administrator dihubungkan dengan organinsasi. Kebijakan organisasi dibuat berdasarkan pada suatu kelompok dari sudut pandang pengaruh organisasinya dan berhubungan dengan tujuan organisasi. Kerahasiaan, spoinase (mata-mata), dan muslihat tidak membuat tindakan organisasi salah; agaknya mereka benar, sungguh-sungguh, dan pantas, jika mereka melayani secara obyektif atas organisasi. Mereka tidak lebih salah atau lebih benar daripada sekedar menggertak dalam poker (sejenis permainan kartu). Dari sudut pandang pembuatan kebijakan organisasi mereka adalah “etika yang netral” (1970, 499 – 500). Hal tersebut merupakan suatu paradoks di mana moralitas lebih dulu menguasai hubungan dengan yang lain di mana hal tersebut itu sendiri merupakan suatu aturan individu.
Dalam analisis tentang nilai kita telah mengidentifikasi dilemma ini sebagai pertandingan antara disiplin dan keikutsertaan, bahwa administrator dapat mengidentifikasi dirinya dengan kepentingan kolektif. Implikasi etis ini sekarang dibutuhkan untuk memperbaiki para administrator agar menjadi orang yang bijaksana. Sebagai contoh, mengusulkan bahwa organisasi tidak perlu penuh dengan kebaikan maupun kekuatan untuk kepentingan sosial tapi mungkin koruptor dari anggota mereka dan perwakilan mereka, bahwa “tindakan yang salah oleh standard moral biasa bukanlah untuk oranisasi”. Organisasi sejajar dengan badan perusahaan akan bertemu dalam tindakan kelompok itu (kebijakan kelompok) yang bercabang dari proses dan struktur kelompok (komite, dewan, kelompok ad hoc) yang dibuat secara formal dalam organisasi. Pertanggungjawaban moral dapat dikurangi hanya pada tingkatan individu saja.
MORALITAS, KOMPLEKSITAS MORAL, DAN KEPEMIMPINAN
Ide tentang moralitas dideskripsikan atas referensi-diri sendiri dan psikologi yang kompleks. Hal itu mengusulkan kehadiran faktor-faktor internal seperti nurani dan keinginan, dan tensi dialektis internal antara prinsip-prinsip dan pilihan-pilihan. Administrator bukanlah agen yang kekurangan wujud, depersonalisasi jabatan peraturan.
Empat kondisi menjelaskan dan menambah kompleksitas moral dari tugasnya: 1) dia merancang dan membuat peraturan, untuk dirinya sebaik untuk orang lain, 2) dia memiliki seluruh tuntutan rekonsiliasi aspek-aspek nomotetis dan idiografis dari organisasinya, 3) dia memutuskan, dalam salah satu bagian atau keseluruhan bagian, nilai-nilai organisasi, dan 4) dia harus melakukan semua ini dalam paksaan yang diberikan oleh kondisi metanilai (metavalue). Definisi tentang moral menurut Bernard adalah “kekuatan personal dari karakter yang halus dan biasa dalam individu yang cenderung pada control, atau memodifikasi ketidak-konsistenan hasrat atau keinginan dengan segera, atau kepentingan, dan untuk memperkuat kepentingan itu yang konsisten dengan beberapa kecenderungan.” Saat beberapa moral menjadi “kuat dan stabil”, mereka akan berada dalam “kondisi pertanggungjawaban” (261). Administrator juga berada dalam posisi khusus karena dia memiliki lebih banyak kekuasaan dibanding anggota biasa untuk membuat dan menerima peranannya. Di sini akan tergantung pada kompleksitas moralnya dan pengertian akan responsibilitas, pada “moralitas yang berada dalam dirinya”. Untuk beberapa pengamatan moral yang lebih dapat dimunculkan atau dihilangkan, tapi tetap jika struktur nilai berada dalam analisis terakhir tentang privat dan personal.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar